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El milagro Agile: Convierte tu grupo de trabajo en un equipo de alto rendimiento

Este post está escrito para cualquier persona que aborde el reto de liderar un equipo de alto rendimiento. Parte de claves básicas, basándonos en nuestra experiencia para que aprendas a entender e interpretar el comportamiento de tu grupo de trabajo.

Enviar a un grupo de personas a una formación no va a conseguir que se conviertan en un equipo, al menos si el objetivo es que se autoorganicen y alcancen sus metas al final de cada iteración. Por este motivo, es muy importante que al principio invirtamos tiempo en actividades que refuercen el team building.

En BBVA Next Technologies apostamos por las personas y por su crecimiento personal y profesional, y parte de esta apuesta se basa en el acompañamiento tanto a los equipos de desarrollo como a las organizaciones en la adopción del mindset agile, buscando que cada una se sienta líder en su propio espacio. Este es el primer ladrillo con el que edificar la transformación ágil de nuestros clientes y una parte fundamental para conseguir equipos de alto rendimiento.

¿Cómo se desarrolla el equipo?

Bruce Tuckman describió en 1965 las fases que transitamos desde que somos un grupo de personas que trabajan juntas hasta que nos convertimos en un equipo de alto rendimiento.

Algunos equipos evolucionan a las diferentes fases con mayor velocidad, otros más despacio, y algunos se quedan estancados en alguna de ellas, normalmente en las fases de conflicto o normalización. Esto suele suceder cuando los conflictos clave del equipo no se resuelven. Por otro lado, alterar la composición del equipo suele provocar el retroceso a una fase previa, por eso es importante tratar de mantener la estabilidad de los equipos.

Fase de formación

En esta fase inicial el equipo se hace preguntas como: ¿Por qué estamos juntos? ¿cuál es nuestro propósito? Por lo general el equipo no se conoce entre sí lo que provoca que las dudas, las críticas o la incertidumbre no se expresen abiertamente. En esta fase no existe sentimiento de equipo y las personas se centran en sus tareas. Como agile practitioner debes adoptar el rol de maestro, asegurandote de que los miembros del equipo tengan la visión compartida de lo que hay que hacer, conozcan el contexto en el que trabajan y mantengan el foco.

Fase de conflicto

Una vez que se instala la familiaridad en el equipo, comienza a surgir un sentimiento de seguridad que hace que las personas se sientan cómodas. Comenzarán a expresar sus dudas, frustraciones y preocupaciones lo que dará paso a los primeros conflictos. Inicialmente estarán centrados en las tareas, ¿cómo hacemos esto?, ¿quién hace qué?, más adelante pueden surgir otros conflictos entre los miembros del equipo, que serán, el resultado de las interacciones entre ellos. Esta es una fase crítica en el desarrollo del equipo, pues si los conflictos se resuelven de forma constructiva sus miembros aprenderán a confiar los unos en los otros. El mejor papel que puedes adoptar es el de entrenador, ayuda a identificar los problemas y que el propio equipo los resuelva.

Fase de normalización

Una vez que el equipo es capaz de superar los conflictos de manera constructiva, entrará en una fase en la que se busca el equilibrio entre lo personal y lo profesional, esto afecta a cómo trabajamos (velocidad, calidad, profesionalidad) y a cómo nos comportamos. El equipo es consciente de las reglas que ellos mismos han impuesto y trabajan según esas reglas. En esta fase las personas se sienten parte del equipo y se genera un sentimiento de lealtad hacía el mismo. Aquí se recomienda actuar como mentor.

Fase de rendimiento

En esta fase los miembros del equipo se sienten cómodos y seguros, hay una corresponsabilidad sobre lo que se hace y el equipo sabe lo que es importante, lo que origina que trabajen de manera eficaz. Los miembros se vuelven más flexibles con respecto a su trabajo y amplían su zona de confort realizando tareas que antes no hacían, la autoorganización se hace más evidente, seguirá habiendo conflictos, pero estos se resuelven de forma constructiva. En este momento, te convertirás en un asesor para el equipo, ellos serán capaces de resolver todos los problemas por sí mismos solo debes ayudarles a elegir las mejores soluciones.

 

En BBVA Next Technologies medimos la felicidad del equipo como vehículo para tener conversaciones 

Fase de disolución

Con independencia del motivo, la disolución de un equipo, sobre todo para aquellos de larga duración o que hayan trabajado de forma muy intensa, puede ser un momento traumático. En esta fase es importante crear espacios donde despedirse. El rol de facilitador será el más relevante para ayudar a las personas a expresar sus sentimientos.

El modelo de Tuckman es una herramienta importante para saber en qué fase está tu equipo. No debes alentarlos a avanzar por el modelo, observa y ofrece en cada momento lo que necesiten, a continuación ofrecemos pistas que os pueden ser útiles para ayudar a formar un equipo ágil.

Tómate tu tiempo para empezar

Es importante reservar tiempo para formar un equipo, no trates de hacerlo en una reunión en un par de horas. Prepara un día de formación para refrescarles los valores y principios ágiles, así como el marco de trabajo que hayáis decidido utilizar en el contexto del equipo.

Otro día, puedes realizar dinámicas que fomenten la construcción del equipo, plantea juegos para que se conozcan unos a otros y se cree un ambiente de familiaridad y seguridad. A continuación podrás trabajar en el manifiesto del equipo que nos ayudará a identificar los valores del equipo, como afrontamos el trabajo y los estándares de calidad.

Finalmente, el equipo puede empezar a trabajar en el backlog del producto y comenzar la primera iteración.

 

Legos en la oficina de BBVA Next Technologies

Conoceros

No importa si ya habéis trabajado juntos o es un equipo totalmente nuevo, es necesario reservar tiempo para conocernos unos a otros, puedes pedir al equipo que se presente como el superhéroe que le gustaría ser. También les puedes pedir que creen un avatar de Lego. Puede ser interesante utilizar el test de eneagrama para conocer la personalidad de cada miembro del equipo. Lo importante es romper el hielo y sacar a la gente de su zona de confort, trata de hacerlo en un ambiente distendido para facilitar que la gente participe.

 

Personal map para presentaros y conocer a los miembros del equipo

Enseña

El agilismo es muy popular hoy en día. Es probable que los miembros del equipo ya hayan utilizado Scrum, Kanban o cualquier otro marco de trabajo, esta popularidad puede provocar diferentes interpretaciones o malos entendidos sobre lo qué es y no es el agilismo.

Cuando un equipo nunca ha trabajado de manera ágil, tendrás que profundizar más en el contenido de la formación, si el equipo considera que conoce todos los secretos del agilismo, quizás te pueda ayudar que sean ellos mismos quienes te cuenten cómo y porqué funciona el marco de trabajo elegido.

Para fomentar la discusión, puedes plantear preguntas abiertas del tipo: ¿Cómo podemos hacer que el marco de trabajo funcione? ¿qué riesgos y oportunidades ofrece esta nueva forma de trabajar? Y que el equipo trate de darles respuesta.

 

Sesión de formación de un equipo de Quickstarter en BBVA Next Technologies

Establece la visión del equipo

¿Qué significa que seamos un buen equipo? Cada miembro tendrá su propia respuesta a la pregunta. Un ejercicio que podemos hacer para ayudar a definir la visión conjunta del equipo que queremos ser, es que imaginen qué cualidades debe tener el mejor equipo posible y el peor. Puedes empezar por hacer una lluvia de ideas para obtener el listado de características que el equipo considera importantes y, a partir de ahí que identifiquen cuál sería el mejor comportamiento y el peor. Este ejercicio nos ayudará a establecer la visión conjunta de qué significa ser un buen equipo y sentará las bases de cómo nos comportamos en el futuro

Crea la alianza

Continuando con la formación del equipo, debemos dar respuesta a preguntas como:

  • ¿Quién es responsable de qué?
  • ¿Qué aporta cada uno al equipo?
  • ¿Qué eventos queremos llevar a cabo?
  • ¿Cuáles son sus cadencias?
  • ¿Quién acude a ellos?
  • ¿Cuáles son los canales de comunicación?
  • ¿Cuándo consideramos que algo está hecho?
  • ¿Cuáles son los valores del equipo y sus motivadores?
  • ¿Cómo nos comportamos ante un conflicto?

En definitiva, debemos establecer unos acuerdos de trabajo que nos permitan marcar las reglas de cómo vamos a trabajar como equipo, es importante que todos los miembros se sientan cómodos con la alianza, no debemos incluir nada si no hay consenso.

Este es un documento vivo que debemos tener presente en todas las conversaciones que mantenga el equipo por si es necesario recurrir a él.

El nombre del equipo

Una parte importante de la identidad del equipo pasa por escoger un nombre, esto ayudará a crear mayor identidad. Si hay más equipos alrededor, el sentimiento de pertenencia se incrementará. Podemos potenciar la identidad del equipo animándoles a crear un póster para decorar su zona de trabajo con el nombre del equipo, citas representativas, fotos… En definitiva, cualquier cosa que el equipo sienta como suya y provoque que cualquiera quiera pertenecer a ese equipo.

 

Póster del equipo Alpha en BBVA Next Technologies

Gestiona las expectativas

Un equipo no funcionará a pleno rendimiento desde el principio, serán necesarias varias iteraciones para que vaya adaptando la forma en la que trabajan juntos, por lo que es necesario gestionar las expectativas, tanto del equipo, como de la gente a su alrededor. Al comienzo es habitual no alcanzar los objetivos que nos marquemos.

Inspección y adaptación

Si pasado un tiempo no hemos cambiado en nada nuestra forma de trabajar, es indicativo de que algo no estamos haciendo bien, por este motivo hacemos retrospectivas donde nos inspeccionamos como equipo, la forma en la que trabajamos y nos relacionamos, es muy importante. Prepáralas bien y adáptalas a las necesidades del equipo. Navegando por Internet encontrarás multitud de recursos para preparar una retrospectiva, aquí te dejo algunos:

Busca el respaldo de la organización

Un equipo debe lidiar no solo con la complejidad de la construcción del software, sino también con el entorno en el que lleva a cabo su actividad, por este motivo es necesario que la organización dé soporte al equipo de manera activa en la etapa de formación. Ahora bien, decirle a un equipo que lo apoyas no es lo mismo que preguntarles y escucharles para ver cómo puedes ayudarlos mejor. Asegúrate de que la persona que viene a mostrar su apoyo entiende y comparte los valores ágiles para evitar mensajes contradictorios.

 

En BBVA Next Technologies damos soporte a la iniciativas de los empleados

Deja que el equipo encuentre sus propias soluciones

Si queremos que un equipo sea autoorganizado y entregue software funcionando al final de cada iteración no debemos resolverles sus problemas, debemos ayudarles a que los resuelvan por ellos mismos. Cada problema o conflicto representa una oportunidad de crecimiento para el equipo, no les des la solución, haz las preguntas adecuadas para que el equipo entienda cuál es el problema y aporte sus propias soluciones.

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